2 – Vorteile und Herausforderungen

Nicole Lang – Das Recruiting war in dieser Zeit deutlich schwieriger, da wir keine Präsenzveranstaltungen wie Berufsinformationstage, Personalmessen oder Schulbesuche im Rahmen unseres Projekts „Schule und Steuer“ durchführen konnten. Wir verzeichnen jetzt zum Glück wieder sehr viel Zulauf zu diesen Veranstaltungen, auch weil die potenziellen Bewerberinnen und Bewerber die Notwendigkeit des persönlichen Kontakts erkennen und schätzen. Trotzdem bleibt es für uns eine wichtige Aufgabe, bei der Personalwerbung alle Kommunikationskanäle zu unseren Zielgruppen zu erschließen und die jeweils richtigen für jede Zielgruppe zu nutzen. Rückwirkend betrachtet hat uns die Pandemie eine größere Vielfalt und Akzeptanz bei der Arbeit im Homeoffice gebracht. Das ist für uns ein erheblicher Gewinn, weil wir dadurch nicht nur Frauen, sondern auch den begehrten IT-Fachkräften ganz andere Möglichkeiten bieten können. Sei es die Aufstockung der Arbeitszeit bei den Teilzeitkräften oder die Vergrößerung des Bewerberpools im IT-Bereich durch geringere regionale Gebundenheit.

Andreas Mickisch – Es war schon erstaunlich, wie der zu Beginn der Pandemie entstandene Druck dazu geführt hat, bestimmte Strukturen zu überwinden. Es ist ja ein allgemeines Phänomen, dass der Mensch sich gerne Strukturen schafft. Merkt er dann in einer Krise, dass sie ihm bei der Erreichung seiner Ziele im Weg stehen, dann geht er lieber einen Umweg, anstatt die selbst geschaffenen Strukturen zu ändern. Wenn man der Pandemie etwas Positives abgewinnen möchte, dann die der Not geschuldete Überwindung gewisser Strukturen. Dazu gehören zum Beispiel die wesentlich besseren Möglichkeiten für das digitale Arbeiten sowie mehr Homeoffice. Moderne Arbeitsbedingungen, die zum Leben passen, machen den öffentlichen Dienst als Arbeitgeber noch attraktiver.

Kerstin Dübner-Gee – Für unsere internationalen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler mit Kindern waren die Auswirkungen der Pandemie besonders negativ. Aufgrund der Kontaktbeschränkungen konnten sie und ihre Familien keine Netzwerke in Deutschland aufbauen. Von Forschungsprojekten wissen wir, dass diese Zeit bei Wissenschaftlerinnen mit Kindern auch deutlichen Einfluss auf die Anzahl ihrer Publikationen hatte. Wir haben natürlich versucht, diese Familien im Rahmen der rechtlichen und finanziellen Möglichkeiten so gut es geht zu unterstützen. Aus dieser Erfahrung heraus haben wir die Initiative „Familien-Tandems“ gegründet, bei der wir an den verschiedenen Instituten der Max-Planck-Gesellschaft internationale Familien mit deutschen Familien zusammenbringen wollen, etwa für gegenseitige Einladungen, Rat und Tat sowie gemeinsame Freizeitaktivitäten.

Patrick Veit – Die Einschränkungen aufgrund der Corona-Pandemie haben das Recruiting durchaus erschwert. Wir haben dennoch weiter eingestellt und die Bewerbungsgespräche per Video geführt. Am Ende der Pandemie haben wir uns aber dafür entschieden, ganz überwiegend wieder persönliche Gespräche zu führen, um dadurch ein besseres Bild der Bewerberinnen und Bewerber zu erhalten. Unsere Möglichkeiten, Homeoffice anzubieten, haben sich ebenfalls deutlich verbessert. Wir agieren seitdem auch noch mehr über Social Media, um Menschen zu erreichen. Insgesamt hat uns die Pandemie in verschiedenen Bereichen einen Schub gegeben, so haben wir etwa auch unsere technische Ausstattung deutlich ausgebaut.

Sandra Scholl – Die Corona-Pandemie hat tatsächlich zu einigen sehr positiven und begrüßenswerten Veränderungen geführt, etwa bei der Digitalisierung sowie bei der Förderung von agilen und flexiblen Arbeitsweisen und -formen. Außerdem haben wir uns neue Recruitingkanäle erschlossen, um beispielsweise fehlende Präsenzmessen durch digitale Veranstaltungen zu ersetzen. Auf der anderen Seite stellte sich das Onboarding neuer Mitarbeitender deutlich schwieriger dar, weil sie sich aufgrund der Einschränkungen kaum mit ihren neuen Kolleginnen und Kollegen vernetzen konnten. Hinzu kommt, dass einige Mitarbeitende im Anschluss an die Zeit im Homeoffice Probleme hatten, wieder im Büro zu arbeiten und sozial zu interagieren. Das ist kein Phänomen, das nur Arbeitgeber betrifft, sondern aufgrund der Lockdowns und den damit verbundenen Einschränkungen eine gesamtgesellschaftliche Entwicklung. Unsere Aufgabe ist es daher, die Arbeit im Büro so attraktiv zu gestalten, dass die Menschen gerne kommen. Die verschiedenen Ansätze von New Work, die aus Arbeitsräumen Begegnungsstätten machen, haben während der Pandemie einen deutlichen Schub erhalten. Dennoch ist das Homeoffice ein Benefit, auf den die Mitarbeitenden auch künftig nicht verzichten werden.

Herr Mickisch, wie groß ist der Wunsch der Beschäftigten, auch nach der Pandemie im

Homeoffice arbeiten zu können?

Andreas Mickisch – Wir haben dazu unsere Mitarbeitenden befragt. Demzufolge würden 85 Prozent auch künftig gerne im Homeoffice arbeiten. Die Zusatzfrage, ob diese Beschäftigten ausschließlich im Homeoffice tätig sein wollen, fand dagegen keine Mehrheit. Die meisten bevorzugen eine Aufteilung von drei Tagen zu Hause und zwei Tagen im Büro. In der IT ist die Quote deutlich höher, dort arbeiten die Beschäftigten wann immer es geht im Homeoffice. Weil es wenig sinnvoll ist, leere Räume zu finanzieren, muss man über die Neugestaltung von Büros nachdenken. Insgesamt kommen die Leute schon gerne für zwei Tage ins Büro, auch, um die sozialen Kontakte zu pflegen. 

Kerstin Dübner-Gee – Bei uns sieht das Verhältnis ähnlich aus, das heißt die Beschäftigten können basierend auf unserer Betriebsvereinbarung 60 Prozent der Zeit im Homeoffice und 40 Prozent im Büro verbringen. Neue Mitarbeitende sind natürlich zu Beginn deutlich häufiger anwesend, um das Onboarding erfolgreich werden zu lassen. Es ist auch eine Frage der Organisation oder des Unternehmens. In der Generalverwaltung der MPG lässt sich die Arbeit leichter ins Homeoffice verlagern als in Forschungseinrichtungen, in denen man auf Labore und Instrumente angewiesen ist. Deshalb können wir die Regularien, die wir in der Generalverwaltung haben, auch nicht 1:1 an die Forschungsinstitute weitergeben.

Thorsten Brehm – Von den qualitativen Rückmeldungen her sieht die Situation bei uns so ähnlich aus wie in München. Man muss auch bedenken, dass man sich vor der Pandemie als Arbeitgeber noch von der Konkurrenz abheben konnte, wenn man die Tätigkeit im Homeoffice ermöglichte. Heute ist das Teil der Basisausstattung, um im Wettbewerb um Fachkräfte überhaupt mithalten zu könenn. Da hat sich in kürzester Zeit ein enormer Wandel vollzogen. Wir haben nicht nur bei der Digitalisierung den Turbo eingeschaltet, sondern auch im Bereich Social Media enorm dazugelernt. Es ist ja nicht nur eine Frage der Technik, sondern auch der Kultur, sich damit zu beschäftigen, was die Jüngeren erwarten und über welche Kanäle ich sie erreiche. Wenn ich dabei auf Facebook und Instagram verweise, bekomme ich zu hören, dass dort nur noch deren Eltern unterwegs sind. Jüngere Menschen nutzen überwiegend andere Plattformen wie TikTok und Snapchat. Deshalb müssen wir unsere Recruiting-Teams auch in dieser Hinsicht altersdivers besetzen, um alle Zielgruppen zu erreichen.

Sehen Sie noch weitere Vorzüge von Vielfalt und gibt es auch Probleme, die damit einhergehen? Wenn ja, wie gehen Sie damit um?

Andreas Mickisch – Bei der Zusammensetzung von interkulturellen Teams kommt es darauf an, dass alle über die entsprechende Kompetenz verfügen, damit umzugehen. Sonst kann es leicht zu Missverständnissen kommen. Es gibt da mit Sicherheit Herausforderungen, etwa in der Verwaltung. Im kommunalen Außendienst ist die sprachliche Vielfalt dagegen ein echter Gewinn, vor allem bei Einsätzen rund um den Hauptbahnhof. Man darf aber auch den Altersunterschied nicht außer Acht lassen, der die Zusammenarbeit genauso erschweren kann. Ich merke es ja selbst in den Gesprächen mit jüngeren und älteren Kolleginnen und Kollegen. Die 20-Jährigen haben heute eine ganz andere Erwartungshaltung und Einstellung zu Leben und Arbeit als die 50-Jährigen. Da müssen wir alle Altersgruppen für die Generationenunterschiede sensibilisieren. Gerade der Eintritt der Generation Z in den Arbeitsmarkt ist spannend. Bei Vorstellungsgesprächen mit 16- oder 17-jährigen Bewerbenden wird deutlich, dass sie zum Teil Schwierigkeiten haben, sich selbst angemessen zu präsentieren. Das ist nicht überraschend, wenn man bedenkt, dass sie aufgrund von Schulschließungen vielleicht kein einziges Referat gehalten haben, um das methodisch zu lernen. Die jungen Menschen haben durchaus Potenzial, sie benötigen allerdings in der Ausbildungsphase eine andere Betreuung als früher.

Patrick Veit – Bei den vielfältigen Teams sehe ich das vernetzte Denken als einen weiteren Vorteil. Ferner ist die sprachliche Flexibilität bei der der Erfüllung bestimmter Aufgaben positiv. Innerhalb der Organisation ist Vielfalt aber ganz besonders auch eine Führungsaufgabe. Generell ich es dabei wichtig, dass die Führungskräfte geschult werden. Das gilt speziell mit Blick auf die hybride Führung. Wenn nicht mehr alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Einheit an einem Ort arbeiten, sondern teilweise im Homeoffice tätig sind, ist es schwieriger, den Teamzusammenhalt und die Bindung an den Arbeitgeber sicherzustellen. Hier gilt es, Mittel und Wege zu finden, um zu guten Ergebnissen zu kommen.

Kerstin Dübner-Gee – Eine weitere Aufgabe für Organisationen besteht darin, diese Vielfalt auch bei den Führungskräften zu erreichen und unbewusste Voreingenommenheiten zu überwinden, die möglicherweise dafür sorgen, dass mehr Wissenschaftlern Dauerstellen angeboten werden als Wissenschaftlerinnen. Deshalb versuchen wir, beispielsweise mit Trainings in allen Diversity-Dimensionen sowie einem übergreifenden Monitoring, besser zu werden. Den Führungskräften, die Personal einstellen, kommt hier auch eine elementare Rolle zu. Es muss sehr stark um die Steigerung des Bewusstseins von Benachteiligungseffekten gehen. Deshalb ist Führung ein zentrales Thema für die Gestaltung von Vielfalt in Organisationen.

Sandra Scholl – Mit Bezug auf Vielfalt würde ich nicht von Nachteilen sprechen, sondern von Herausforderungen, für die wir Antworten und Lösungen finden müssen. Denn die Vorteile vielfältiger Teams bei Entscheidungsfindung und Erschließung neuer Märkte, um nur zwei Beispiele zu nennen, sind hinlänglich belegt. Hochschulen sind per se international und meist auch mit Blick auf andere Aspekte diverser aufgestellt. Das sieht in der Verwaltung anders aus und mag dort Probleme mit sich bringen. Bei Hochschulen ist Diversität jedoch Teil der DNA.

Thorsten Brehm – Ich bin der festen Überzeugung, dass die Problemlösungskompetenz in diversen Teams größer ist. Allerdings fällt das nicht einfach so vom Himmel, sondern dazu müssen Führungskräfte einen aktiven Beitrag leisten. Gerade in diversen Teams müssen gemeinsame Regeln ausgehandelt werden. Wir werden mit einer neuen Generation konfrontiert, die andere Wertvorstellungen mitbringt und deutlich flexibler und hierarchieärmer arbeiten möchte. Es gibt aber auch viele Kollegen, die unsere klassischen Strukturen sehr schätzen und beibehalten möchten. Sichtbar wird dieser Unterschied auch in den neuen Bürokonzepten, die für die einen ein Must-have sind, bei den anderen dagegen keine Vorfreude auslösen. Da kommt auf Führungskräfte und Personalverantwortliche in den nächsten Jahren einiges an Arbeit zu, um hier zu vermitteln und alle mitzunehmen.