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Interview mit Stephanie Borgert

Was New Work mit Querulanten macht

Fragt man Stephanie Borgert, was die entscheidende Fähigkeit zur Lösung unserer Organisations- und Gesellschaftsprobleme ist, lautet ihre Antwort: komplexes Denken. Dazu gehört für sie auch, offen darüber zu sprechen, dass New Work kein Allheilmittel gegen Gruppendruck ist. 

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Du arbeitest mit Organisationen, die sich auf dem Weg der Transformation befinden und nennst Deine Rolle dabei „konstruktiver Störenfried“. Was meinst Du damit?

Stephanie Borgert: Mein Ansatz ist Beobachten, Aufdecken, Bewusstmachen und Erkennen. Ich gehe nicht in ein Unternehmen, um dort den Status Quo zu bestätigen und mit ein wenig Make-Up für Optimierung zu sorgen, sondern um zu irritieren, damit Veränderung möglicher wird. Dazu muss ich eben auch eine gewisse Distanz wahren und mich nicht verstricken lassen in die etablierten Spiele und Dynamiken. Das ist mitunter für Organisationen, in denen eher um den heißen Brei herumgeredet wird, sehr anstrengend.

Du bist also eine Querulantin?

In der Tat wurde ich das eine oder andere Mal so benannt und ich bin diese Rolle von Kindheit an gewohnt. Aufgewachsen in einem Familiensystem, in dem strenge Normen für die Männer eine „erfolgreiche Karriere“ und für die Frauen „bescheiden bleiben“ vorsahen, habe ich mich früh mit dem Druck, der daraus entsteht, beschäftigt und ausprobiert, wie Rebellion funktioniert. Lange habe ich gedacht: „Na ja, ich gehöre eben nicht dazu, bin anders und nicht gruppenkompatibel“. Egal, ob in Vereinen, im Job oder im Freundeskreis, immer wieder hatte ich ein Thema mit vermeintlich gesetzten Normen und geforderter Konformität. Im Laufe meiner beruflichen Professionalisierung habe ich erkannt, wie wichtig die Auseinandersetzung mit eben diesen Themen für gute Zusammenarbeit ist.

Stephanie Borgert begleitet Unternehmen in Krisen- und Transformationszeiten zu zeitgemäßer Organisationsgestaltung. Ihre Themenschwerpunkte sind dabei Komplexität und organisationale Resilienz. Dazu hat sie mittlerweile sechs Bücher veröffentlicht und spricht als Impulsgeberin auf Veranstaltungen.

Jeder sollte also den Querulanten in sich suchen?

Absolut, es macht Sinn, zu reflektieren, wie viel Querulant in einem steckt. Wir alle haben eine Präferenz in Bezug auf Distanz und Nähe beispielsweise. In Anlehnung an das Modell von Fritz Riemann (Buchtipp: Grundformen der Angst) lässt sich formulieren, dass „Nähe-Menschen“ eher Harmonie herzustellen versuchen, enge Bindungen suchen und als kontaktfreudig und empathisch gelten. Ihnen ist das gute Zusammensein in einer Gruppe mitunter wichtiger als ihre eigenen Bedürfnisse. „Distanz-Menschen“ ist ihre Individualität und Unabhängigkeit sehr wichtig. Abgrenzung zu anderen Menschen fällt ihnen in der Regel leicht und sie fokussieren eher auf Logik und die Sache. Das sind die beiden Pole und wir alle bewegen uns irgendwo zwischen ihnen, mehr oder weniger nah am Extrem. Das für sich klarzuhaben ist wichtig, wenn in Teams gearbeitet wird. Denn diese beiden Typen haben verschiedene Bedürfnisse und Verhaltensweisen. Konflikte sind vorprogrammiert, wenn nicht reflektiert und benannt wird. Habe ich meine Präferenz auf der individuellen Ebene klar, hilft das bei der Arbeit mit anderen. Gleichzeitig liegt hier eine große Bedeutung auf der Ebene der Organisation, die zu betrachten ist.

Welche genau?

Eine Organisation und ihre Struktur bestimmt den Handlungsrahmen der Menschen. Über die formale Struktur sind Normen oder auch Macht explizit benannt und für jeden sichtbar. Es ist klar, wer welche Entscheidungen trifft, wer Chef ist, wie viele Tage Urlaub es gibt, welche Kleidung zu tragen ist und so weiter. Das erzeugt unter anderem Konformität. Was immer auch wichtig ist für die eigene Orientierung, für Erwartbarkeit und Stabilität. Die informelle Struktur (gern auch Hinterbühne genannt) ist nicht weniger kraftvoll, aber eben meist implizit. Nicht ohne Grund gibt es immer wieder beobachtbare Konflikte, wie beispielsweise zwischen der IT und den Fachseiten in einer Organisation. Der steht ja nicht in den offiziellen Leitlinien, wenn man aber hineinschaut, ist er meist strukturell bedingt. „Ja genau“ rufen da gerne die New-Work-Anhänger oder auch die Agilisten und fordern passendere Strukturen, die mehr Querdenker und Individualisten fördern.

Ja, weil die starren Command&Control-Strukturen oft „Dienst nach Vorschrift“ produzieren, oder?

In dem Bild, das mit den „alten“ Command&Control-Organisationen verbunden ist, sehen wir gerne blutleere, willenlose Menschen über die Flure wandeln und wenig sinnhafte Aufgaben begeisterungslos erfüllen. Und ja, meistens hat die Struktur (formale und informelle) die Menschen dahin erzogen, es zu tun, wie sie es eben tun. Die Frage, die sich mir im Kontext New Work stellt, ist folgende: Wohin erziehen denn New Work, Agilität, Holocracy & Co. die Menschen? Diese Frage wird viel zu selten gestellt. Die mittlerweile auswendiggelernt klingende Antwort ist meistens: Eigenverantwortung, Entscheidungsfreude, Sinnhaftigkeit bei der Arbeit und so weiter.

Wo soll da das Problem sein?

Daran, dass ein wichtiger Aspekt überhaupt nicht betrachtet wird. Wenn formale Struktur reduziert wird, braucht es Orientierung auf anderem Wege und der heißt Normierung. Der Normierungsdruck steigt in den mehr selbstorganisierten Arbeitsformen. Entweder du bist ein Agilist oder nicht. Drinnen oder draußen. Du bist ein Agilist, dann wirst du dich konform zu den anderen in der Gruppe verhalten. Die steigende Konformität lässt sich beobachten in unseren Organisationen. Es wird immer weniger hinterfragt, der einmal eingeschlagene SCRUM-Weg oder die agile Transformation werden verteidigt, geschönt und durchgezogen. Struktur ändern, ohne Gruppendynamik mit in die Rechnung zu nehmen, ist kurzsichtig. Die Tendenz zur Konformität ist nur eine Frage der Zeit.

Viele Organisationen suchen deshalb genau Querdenker. Das ist doch ein Ansatz, oder nicht?

Auch aus eigener Erfahrung kann ich sagen, was mit Querdenkern in einem System auf Dauer passiert. Sie gehen wieder oder werden „vom System ausgeschieden“. Dritte Möglichkeit ist natürlich, dass sie sich einfach einfügen und nicht mehr querdenken. Die sogenannten Mavericks haben es in den tradierten Organisationen meist nicht ausgehalten und haben selbst gegründet oder sich selbstständig gemacht. Und genau dieser Typ Mensch wird es auch in hippen Think Tanks und New-Work-Lofts nicht aushalten, sobald die eigene Individualität von der Konformität zu stark eingeschränkt wird. Deshalb brauchen wir eine Auseinandersetzung mit Gruppendruck, Gruppendenken, Normierung und all diesen Dynamiken, die immer schon da waren, aber nicht ausreichend betrachtet und diskutiert wurden.