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Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

8 Min. Lesezeit

Das Zeitalter der Digitalisierung und die Corona-Krise stellen Prinzipien des Führens auf den Kopf. Studien der Personal- und Managementberatung Kienbaum zeigen, wie Neues entsteht.

Als Vasant Narasimhan den Chefposten bei Novartis übernimmt, einem der größten und wertvollsten Pharmakonzerne weltweit, bringt er praktischerweise gleich eine komplett neue Kultur mit. „Unboss the company“ heißt sie. Es sei das Konzept der dienenden Führung, sagt er: „Vorgesetzte müssen lernen, dass sie kein Mikromanagement und keine andauernde Kontrolle mehr betreiben. Die Mitarbeiter brauchen mehr Autonomie bei ihrer Arbeit, sie sollen neugierig und inspiriert werden, nur so können wir innovativer werden.“

Auch der Microsoft-Chef Satya Nadella gilt als Beispiel dieser neuen Generation von Managern. Es geht ihm darum, durch Empowerment und Verantwortlichkeit erfolgreich zu sein. Führungskräfte sind bei dem Software-Giganten mehr denn je Vorbilder. Durch Coaching und Fürsorge schaffen sie ihren Mitarbeitern einen Raum, in dem die aus ihren Fehlern lernen und dabei ihr Wachstums- und Lernpotenzial ausbauen können.

Wegweiser, Teamplayer, Ideengeber

Dieser Wandel hat bei Novartis und Microsoft schon vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie begonnen. Doch die Krise wirkt noch einmal wie ein Beschleuniger einer neuen Führungskultur.

Wegweiser, Teamplayer, Ideengeber und Vertrauensleute: Sind so die Vorgesetzten der Zukunft? Eine Studie der Personal- und Managementberatung Kienbaum und der Online-Jobplattform StepStone zeigt: 94 Prozent der befragten Arbeitnehmer wünschen sich tatsächlich eine Führungskraft, die Mitarbeiter motiviert, eine Vision vermittelt und als Vorbild dient. Autoritär funktioniert nicht mehr. Wichtiger denn je ist es, Menschen zu vernetzen und durch zeitgemäße Kommunikation zu fördern und zu agilem, selbstorganisiertem Arbeiten zu befähigen. Denn gute Führung heißt auch, loszulassen. „Wir haben in unseren Erhebungen festgestellt, dass für beinahe 75 Prozent der Arbeitnehmenden klassische Arbeitsstrukturen an Bedeutungen verloren haben“, erläutert Fabian Kienbaum, Chief Empowerment Officer bei Kienbaum.

Zukünftiger Unternehmensfokus (Zustimmung in %); Anmerkungen N = 190, Mehrfachauswahl möglich; *inkl. Gesamtkostenprogramm, Outsourcing, Partnering und M&A
Zukünftiger Unternehmensfokus (Zustimmung in %); Anmerkungen N = 190, Mehrfachauswahl möglich; *inkl. Gesamtkostenprogramm, Outsourcing, Partnering und M&A

Gefragt sind hybride Arbeitsstrukturen

Aber sind Deutschlands Manager auf all das wirklich ausreichend vorbereitet? Die Kienbaum-Studien verdeutlichen auch: Nur 29 Prozent aller befragten Fachkräfte sehen in ihren Vorgesetzten eine strategische Führungsfigur. Und mehr als die Hälfte gibt an, von einem direktiven Vorgesetzten geführt zu werden.

Eine zusätzliche Dimension gewinnt die Frage nach modernen Leadership-Modellen durch die Corona-Krise und die Debatte um eine nachhaltigere Welt. Hybride und flexible Arbeitsstrukturen sind gefragt. Entscheidungsprozesse laufen noch dynamischer, zusätzlich beschleunigt durch die Erfahrung des Lockdowns, die unsere Arbeitswelt in ein neues Zeitalter transformieren; mobiler, kreativer, digitaler, aber auch gesellschaftlich relevanter.

Kurz erklärt

Purpose: Zweck und Sinnhaftigkeit im täglichen Tun einer Organisation, vor allem im Kontext einer gesellschaftlichen Verantwortung.

Selbstorganisiertes Arbeiten: sich selbst steuernde Mitarbeiter-Einheiten, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten – ohne ständige Kontrolle der Vorgesetzten

Agile Einheiten: eigene Informationsstrukturen, in denen die Arbeit nach Themen oder in Projekten über Abteilungen hinweg organisiert werden.

Open Space: etwas anderes Konzept des Großraum-Büros, bei dem Arbeitsräume in unterschiedliche Funktionsbereiche unterteilt werden

Servant Leadership: Führungskonzept, dass die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt. Geht oft einher mit der Förderung von Agilität in Organisationen.

Zuerst kommt das „Warum“

Erfolgreiche Unternehmen von morgen kommen nicht mehr an der Frage vorbei, warum es sie überhaupt gibt. Sie brauchen keine Leitbilder mehr, sondern einen klar erkennbaren „Purpose“. Dieser Nutzwert und höhere Sinn bestimmt die Identität einer Organisation und sichert ihre Zukunft, auch wirtschaftlich. „Start with Why“ nennt beispielsweise Erfolgsautor Simon Sinek dieses Konzept. Man definiert zuerst das „Warum“ von Aktivitäten, bevor es um das „Wie“ und das „Was“ geht – auch als Führungskraft einher.

„Ein Investment in Purpose ist ein Investment in die Zukunft einer Unternehmung. Denn: Purpose geht mit einem höheren Kundennutzen einher, weil Sinnerleben, Motivation, Arbeitszufriedenheit und Commitment innerhalb einer Organisation zwangsläufig die Performance steigern“ – so lautet ein Fazit der aktuellen Kienbaum Studie „Purpose. Die große Unbekannte.“

Wie essenziell ein neues Verständnis von Leadership für eine starke Innovationskultur ist, zeigt eine im Auftrag des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität entstandene Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen. Ein ausgeprägtes Lernklima, eine Atmosphäre des Vertrauens und ein inspirierendes Management werden zu entscheidenden Faktoren für die aktuellen Veränderungen: „Die richtigen Leadership- und Kulturstrategien sind entscheidend für diese Krise, in welcher viele der Unternehmen auf Knopfdruck den Sprung in die ‚New Work‘ schaffen müssen. Einige nutzen die Chance für eine umfassende Kulturtransformation“, erläutert die Studienleiterin und Leadership-Professorin Heike Bruch in einem Interview mit dem Fachdienst des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI).

Die neue Kunst der Führung

Diese Transformation erfasst im Übrigen auch die HR-Abteilungen, die unter anderem dank technologischer Entwicklungen weniger administrativ gebunden sind, sondern eine deutlich stärkere gestalterische Rolle entlang der Employee-Experience einnehmen. Die Organisationsentwicklung mit dem richtigen Talent-, Skill- und Kompetenzmanagement sowie einem überzeugen Learning & Development Ansatz entscheidet über die Überlebens- und Zukunftsfähigkeit von Organisationen. HR kommt damit eine Schlüsselrolle zu. Die neue Kunst der Führung, sie stellt bekannte Prinzipien auf den Kopf. Denn auch wenn es für viele Chefinnen und Chefs in Deutschland eine enorme Herausforderung bedeutet: Die Epoche der klassischen Strategie im Sinne einer Fünf-Jahresplanung geht zu Ende. Die Zyklen der Planung werden in einer VUCA zwangsläufig viel kürzer: ausprobieren, Fehler machen, improvisieren, anpassen – all das wird neuer Handlungsmodus. Dazu passt auch die wachsende Bereitschaft des Führungspersonals, in der Corona-Krise bewusst Schwäche zu zeigen. Weil aus Zweifeln und dem Bekenntnis zu Menschlichkeit auch Stärke erwachsen kann. Vor allem, wenn dieser Mensch auch Hoffnung vermitteln und begründen kann.

Die Arbeitswelt von morgen wird eine andere sein. Aber wie wird man dieser neuen, virtuelleren Welt gerecht und welche Rolle spielt dabei das Führungsverhalten der Top-Executives?

Die Kienbaum-Studie „Brave New Work“ gibt sieben Handlungsempfehlungen:

  1. Etablierung von hybriden – mobilen und digital unterstützten – Arbeitsstrukturen
  2. dynamische Entscheidungsprozesse und neue Meeting- und Kommunikationsroutinen einführen
  3. Personalentwicklungs- und Lernplattformen anbieten
  4. übergreifende Netzwerk-Strukturen und -Prozesse aufbauen
  5. stärkenorientierte Karriereentwicklung und Förderung von Diversität
  6. unternehmerische Beurteilungs- und Bonifizierungssysteme und systematische Feedback-Prozesse aufbauen
  7. eine selbstlernende Organisation entwickeln
Fabian Kienbaum
Fabian Kienbaum

„Identität, Integrität und Sicherheit stärken“

Chief Empowerment Officer Fabian Kienbaum über die neue Rolle von Führungskräften im digitalen Alltag

Welche Qualitäten sind bei einer Führungskraft heute besonders wichtig?

Gute Führung bedeutet zu allererst, Menschen eine Orientierung zu stiften: Wofür machen wir das hier alles? Was ist unser Beitrag? Als Organisation, als Team? Damit einher geht ein sehr intensives Beziehungsmanagement mit den Menschen um einen herum, um schlussendlich in der Lage zu sein, erfolgreiche Teams zu formen, die – und das ist die dritte Aufgabe – Ergebnisse produzieren. Insbesondere die Kunst, starke, persönliche und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, gewinnt eine neue Dimension durch die Pandemieauswirkungen, die wir gerade er- und durchleben, weil in einer hybriden Arbeitswelt der persönliche Kontakt leidet. Es bedarf also noch mehr Engagement und Muße von Führungskräften, sich mit ihren Mitarbeitenden on- und offline auseinandersetzen zu wollen, um Vertrauen sowie Gefühle von Identität, Integrität und Sicherheit zu stärken.

In der neuen Arbeitswelt entscheidet „resultatorientierte Führung“. An welchen Details erkennen Arbeitnehmende in ihrem Alltag die Unterschiede zur „präsenzorientierten Führung“?

Es gibt zwei relevante Dimensionen, an denen man resultatorientierte von präsenzorientierter Führung unterscheiden kann. Zum einen geht es um die große Linie auf einer Unternehmensebene, anhand derer die Kultur erlebbar wird. Netflix ist sicherlich ein Paradebeispiel für eine Kultur, in der die Ergebnisse im Vordergrund stehen und wodurch maximale Eigenverantwortlichkeit entsteht, genannt „People over Process”. Zum Beispiel sagt Netflix in Bezug auf Reisekosten lediglich, dass man im besten Interesse des Unternehmens handeln solle. Kraftvolles Statement, finden Sie nicht? Im Kleinen, sprich in der direkten Führungsbeziehung, kann ergebnisorientierte Führung innerhalb eines definierten Rahmens und dem dazugehörigen Freiraum bedeuten, dass das „wofür” und „was” elementar bleiben, das „wie” jedoch den Mitarbeitenden obliegt. Hierüber entsteht maximale Flexibilität für ein Team, wenn es gelingt, dass alle die Spielregeln befolgen. Die physische Präsenz in einem Büro rückt damit in den Hintergrund, solange gewährleistet ist, dass Verfügbarkeiten in bestimmten Zeitfenstern gegeben sind, selbst, wenn sich effektive Arbeitszeiten unterscheiden mögen, et cetera. Das Ergebnis steht klar im Vordergrund.

Welche Rolle kann Kienbaum bei der Transformation in Richtung „Führung der Zukunft“ spielen?

Wir können Handreichungen bieten und Impulse liefern, wie sich Organisationen zukunfts- und sattelfest aufstellen sollten, indem sie die passenden Menschen in den richtigen Strukturen zu Höchstleistung beflügeln. Eine zukunftsfähige Führungskultur implementiert sich nicht von allein. Sie ist eine umfangreiche Aufgabe, die ständig weiterentwickelt werden muss und die neben internem Fokus zwingend Anstöße von außen verlangt.