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Woher nehmen, wenn nicht stehlen?

Chefs mit einem Händchen für Beziehungen sind rar. Unternehmen können selbst einiges dafür tun, dass ihre Führungskräfte sozial kompetenter werden.

Anstatt auf den Geistesblitz zu vertrauen, einfach mal das Team fragen.   Foto: Adobe Stock

Daten bilden den Kern der Digitalisierung. Einerseits machen sie die Welt für Führungskräfte deutlich komplexer. Andererseits eröffnet die ungeheure Datenmenge eine Vielzahl an neuen Ideen, die in erfolgreiche Geschäftsmodelle umgewandelt oder zur Verbesserung von bestehenden Produkten verwendet werden können. Darüber hinaus bewirkt die Digitalisierung, dass Geschäftsfelder von branchenfremden Akteuren attackiert werden können. Das alles führt zu einer enormen Leistungsverdichtung und noch mehr Verantwortung für die Führungskräfte.

 

Um in diesem neuen Ökosystem bestehen zu können, müssen sie sich zwangsläufig weiterentwickeln – von Chefs alter Prägung zu Digital Leadern. „Das große Ziel ist, Innovationen im Unternehmen zu ermöglichen. Ich sehe in der cross-funktionalen Vernetzung den Schlüssel für Innovationen in einem volatilen, schnell wachsenden Umfeld. Digital Leader sind Change Leader, die situativ in verschiedene Rollen schlüpfen, sich und ihrem Team Freiräume schaffen und neue Dinge ausprobieren“, sagt Dominique Schaefer, Leiter der Personalentwicklung bei der xbAV AG in München, die eine unabhängige Plattform für die Altersvorsorge entwickelt. „Führung wird dadurch agil. „Gleichzeitig müssen die Prozesse aber immer noch gut laufen und die Ergebnisse im bestehenden Geschäft stimmen“, beschreibt er den Spagat zwischen Innovationsentwicklung und Tagesgeschäft.

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Diese veränderten Führungsaufgaben verlangen nicht nur den Einsatz neuer Methoden und Instrumente, meint Kai Helfritz, Leiter und Prokurist der Deutschen Gesellschaft für Personalführung mbH. „Führungskräfte benötigen auch ein anderes Mindset, also ein neues Verständnis ihrer Rolle und Funktion im Unternehmen. Dazu gehören unter anderem die Aufgabe hierarchischen Denkens sowie das Zulassen von Fehlern“, sagt der Personalexperte. Den Personalbereichen kommt für ihn eine tragende Rolle zu, wenn es um den Wandel in der Unternehmens- und Führungskultur sowie die Weiterentwicklung der fachlichen und persönlichen Skills auf allen Managementebenen geht. „Natürlich spielt die Persönlichkeit eine bedeutende Rolle. Aber wichtige Kompetenzen wie Lernfähigkeit, Offenheit und Veränderungsbereitschaft lassen sich ebenso fördern wie Kommunikations- und Teamfähigkeit sowie kollaborative Arbeitsweisen“, versichert Helfritz. Allerdings sollten die Unternehmen zuerst die benötigten Leadership-Kompetenzen klar definieren, denn die können je nach Funktion unterschiedlich sein. Im zweiten Schritt erfolgt dann die Auswahl der passenden Personalentwicklungsmaßnahmen.

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So digital wie die Technik muss Führung jedoch gar nicht werden, wirft Schaefer ein. „Die Führung selbst bleibt analog, von Mensch zu Mensch.“ Digitale Tools wie Confluence, Jira oder Mattermost, die die Kollaboration und Kommunikation unterstützen, seien nur Mittel zum Zweck. „Digital Leadership heißt Potenziale erkennen. Dazu braucht es Empathie und auch ein psychologisches Grundverständnis. Um das zu lernen und zu erkennen, arbeiten wir beispielsweise mit dem StrengthsFinder 2.0“, erklärt der Personalentwickler. Bei xbAV holt das Unternehmen seine Führungskräfte außerdem einmal im Quartal zu einer Führungswerkstatt zusammen. „Da kommen dann die Themen auf den Tisch, die aus der Führungsriege hervorgebracht werden“, erklärt Schaefer. „Der kontinuierliche Austausch und der aktuelle Diskurs zum Thema Führung bewirken eine Reflexion über diese Rolle. Wir möchten, dass sich die Führungskräfte als Team verstehen und zusammenarbeiten. Diese cross-funktionale Zusammenarbeit auf der Führungsebene zu etablieren, ist für uns wesentlich.“

„Die Führung selbst bleibt analog, von Mensch zu Mensch“

In vielen Unternehmen sind die Führungskräfte jedoch so stark in das Tagesgeschäft eingebunden, dass kaum Zeit für deren Weiterentwicklung bleibt, warnt Helfritz. Mehrtägige Seminare seien als Personalmaßnahmen deshalb weniger gefragt. „Lernen funktioniert am besten in kleinen Einheiten. Deshalb sind digitale Tools für die Schulung von Führungskräften hilfreich. Diese bieten auch die Chance, Inhalte von externen Quellen einzubinden“, glaubt Kai Helfritz von der DGFP. „Den Austausch der Führungskräfte in Meetings und Veranstaltungen können sie aber nicht ersetzen, wenn es um die Veränderung der Führungskultur im Unternehmen geht.“

 

Für Unternehmen komme es aber nicht allein darauf an, dass sich die Führungskräfte die notwendigen Kompetenzen aneignen. Es gehe außerdem um die ständige Weiterentwicklung von jedem Einzelnen, sagt Dominique Schaefer von xbAV. „Ein guter People Leader schaut, wer in seinem Team was besonders gut kann und setzt sie oder ihn so ein. Wir verfolgen auch den umgekehrten Ansatz und schaffen, wenn es sinnvoll ist, Stellen, die auf die besonderen Stärken einer Person zugeschnitten sind“, erläutert der Personalfachmann. Daten mögen den Kern der Digitalisierung bilden. Ohne die Menschen, Stärken und Potenziale genauso wie die ständige Reflexion und Weiterentwicklung werden daraus keine digitalen Geschäftsmodelle und unternehmerischer Erfolg. 

 

Jacob Neuhauser

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